El Plan de Cuentas

La planificación de cuentas es una de las tareas centrales de la gestión de clientes en un departamento de ventas que busque ser calificado como profesional. Consiste básicamente en el análisis de los diferentes elementos que afectan las decisiones de compra de cada cliente de una organización (o al menos de aquellos más importantes), con el fin de elaborar planes personalizados y detallados sobre la forma en que cada uno de ellos debe ser abordado.

Aun cuando la figura del “Key Account Manager”, parece estar muy de moda en la actualidad (protagonista principal en la planificación de cuentas), la realidad es que es un concepto utilizado de forma pionera desde hace algunas décadas por empresas como IBM. Desde entonces, dferentes empresas consultoras han introducido sus propias metodologías, denominándolas de las más varias maneras: “Target Account Selling”, “Strategic Selling”, etc.

La verdad es que no existe una única manera de desarrollar un Plan de Cuentas, sin embargo, desde mi punto de vista, existen ciertos elementos que deberían encontrarse siempre:

1. La Valoración de la Cuenta: El desarrollo de un plan de cuentas es una tarea que consume tiempo y esfuerzo, por lo que, con toda seguridad, no todos los clientes activos o potenciales ameritan que se les dedique esta dedicación. La mejor manera de definir las cuentas para las que se desarrollará un plan, es mediante la realización de una valoración que puede estar basada tanto en variables cuantitativas (facturación de la empresa, potencial de compra, etc.), como en variables cualitativas (prestigio aportado, referencias claves, etc.).

2. Los Objetivos del Plan: Basándose en la valoración y el potencial de compra del cliente, se elaboran los objetivos cuantitativos y cualitativos del periodo de venta que cubrirá el plan. Estos objetivos pueden ser de incremento en volumen de ventas, en precios, ventas cruzadas, etc., refriéndonos en términos económicos o mejoramiento del nivel de satisfacción, entre otros, si hablamos en términos cualitativos.

3. Los contactos principales del cliente y el “mapa de interlocutores”: Es necesario reconocer quienes son los contactos que toman las decisiones de compra dentro del cliente y quienes pueden ser influenciadotes en dichas decisiones, para posteriormente intentar identificar a las personas dentro (o fuera) de nuestra organización que puedan facilitarnos el acceso a ellos.

Adicionalmente es interesante conocer por cada contacto del cliente, cuales son sus motivaciones principales.

4. La competencia: conocer qué competidores hacen o intentan hacer negocios en un cliente (activo o potencial) y cuál es su propio mapa de contactos es fundamental para determinar las oportunidades o amenazas que se presentan, basándose en las fortalezas y debilidades propias.

5. La “Proposición de Valor”: con base en los puntos anteriores, debe elaborarse un mensaje de ventas adecuado, que muestre claramente las necesidades del cliente y la forma como nuestra organización le ayuda a cubrirlas (venta consultiva). Este mensaje puede ser matizado de diferentes maneras, dependiendo quien sea el interlocutor del cliente en cada momento, pero siempre manteniendo un fondo coherente. Siempre es bueno presentar al menos dos (mejor tres) alternativas en cada negociación. La buena, que encaja en el presupuesto, la muy buena y la mejor.

6. El “Plan de Seguimiento del Cliente”: Debe establecerse un plan de visitas y llamadas periódicas con cada una de las personas claves del cliente, utilizando en cada caso el interlocutor adecuado de nuestra organización.
Siempre deben dejarse registrados los logros alcanzados y las posibles oportunidades de negocio que puedan surgir, para definir las próximas acciones.

Entre otras cosas, la implantación de una metodología de ventas que incluya la utilización del Plan de Cuentas, ayuda en gran medida a reducir la anarquía natural en la que viven los departamentos de venta, pero exige incrementar el nivel profesional de los vendedores (o gestores de cuentas) y un gran esfuerzo para vencer la reticencia general que tiene este colectivo a cualquier proceso, sistema o herramienta que pueda “oler” a control. A cambio ofrece una mayor visibilidad sobre los clientes más rentables o importantes de la organización, facilitando un incremento del volumen y margen de venta.

El CRM en la Administración Pública

Recientemente he recibido una pregunta de Alberto Ortiz, asociada a mi primer artículo: ¿Por qué una empresa debe implantar un CRM?. Me pregunta sobre el CRM en la Administración Pública. Lamentablemente no he tenido la oportunidad de participar en ningún proyecto de gestión de clientes en el sector público, pero en el fondo, considero que el concepto fundamental del CRM no varía, independientemente de donde sea implantado.

Cualquier organización, ya sea una ONG, una empresa o un organismo de la administración pública tiene como objetivo cubrir las necesidades de un grupo específico de clientes, la diferencia quizás es qué, en unos casos el fin perseguido es obtener una rentabilidad económica a través del cubrimiento de dichas necesidades y en otras, los objetivos finales son de diferente índole.

Si nos centramos en el caso del sector público, desde mi punto de vista, el objetivo de un CRM debe centrarse en una atención más eficiente del ciudadano, facilitándole la interacción mediante múltiples canales de contacto. Una diferencia relevante en este caso, en relación al CRM en el sector privado, es que no debe ser utilizado como una herramienta de segmentación de los clientes (tratar a cada cliente según su potencial económico ante la organización), ya que en principio, todos somos ciudadanos con iguales derechos y deberes. Otro punto diferenciador sería la forma en la cual se calcularía el ROI (aun cuando en otro artículo ya comenté sobre la dificultad que implica este cálculo en el sector privado), ya que como es obvio, no es incremento de ventas lo que se espera de su implantación. Digamos que lo que se busca es un mejoramiento de la imagen mediante la prestación de servicios más eficientes y más accesibles.

Desde el punto de vista de gestión de un proyecto de implantación de una herramienta de CRM en el sector público, puedo ver claramente diferencias importantes. En primer lugar, mejor o peor, en el mundo empresarial cada persona que trabaja en una organización sabe que el objetivo final de su trabajo es que la empresa venda más y con mejores márgenes, por lo que el concepto de cliente (“alguien que compra”) es más o menos conocido. Se sabe que es necesario atraerlos y conseguir satisfacer sus necesidades, ya que en caso contrario, “el puesto de trabajo está en juego”. Esto, por supuesto, ofrece en cierta medida alguna predisposición a aceptar un cambio en las reglas del juego, con el fin de conseguir dicho objetivo.

Por el contrario, en el sector público, el concepto de cliente es algo más vago (¿quién piensa en el ciudadano como un cliente?), adicionalmente no hay objetivos de rentabilidad y no se utilizan métricas para evaluar a los funcionarios (en toda la jerarquía organizacional) en relación al grado de satisfacción de las personas a las que atienden. Adicionalmente, el puesto de trabajo nunca está en juego. Todo esto conlleva a que cualquier implantación de un CRM en este sector, supone un enorme esfuerzo en formación, culturización y gestión del cambio con resultados que seguramente no se obtendrán en el corto plazo.

Algunos problemas adicionales, pero ahora a nivel tecnológico, son la complejidad de los sistemas relacionados y su integración, el inmenso volumen de datos que deben ser gestionados, la calidad, así como el énfasis que es necesario hacer en la protección de los mismos.

Como nota final, puedo dar fe que en algunos organismos de la administración pública el concepto de CRM es utilizado (aun cuando no se a qué coste). No hace mucho recibí una carta recordándome que mi hijo estaba en la edad en la que le debían ser administradas su siguiente grupo de vacunas. Claramente, para mí, esto es un valor añadido que me ofrece el organismo responsable de estos temas.

¿Cuál es el modelo de desarrollo adecuado para un CRM?

No puede haber una respuesta exacta a esta pregunta, ya que la selección del modelo de desarrollo debe basarse en las circunstancias específicas de cada proyecto, sin embargo, desde mi experiencia profesional, tiendo a favorecer los modelos evolutivos, por contra de los modelos en cascada. Estos últimos se basan en la premisa de que se pasa de cada estadio del desarrollo al siguiente una vez cumplidos ciertos hitos preestablecidos. La dificultad que presentan estos modelos consisten en la imposibilidad práctica de obtener las especificaciones integras del proyecto desde el principio (e incluso en cada una de sus fases), con el fin de establecer claramente dichos hitos. Creo que todos hemos vivido situaciones en las que los mismos usuarios no están conscientes de lo que quieren, sobre todo cuando estamos hablando de las áreas menos procedimentadas y más dinámicas de la empresa, como son las de marketing y ventas.
Ciertamente, tal como se muestra en el gráfico anexo, un modelo en cascada no impide realizar pasos atrás para corregir errores generados en etapas anteriores, el problema principal, desde mi punto de vista, es que gran parte de los errores de diseño o técnicos suelen descubrirse en las etapas finales de construcción y pruebas, justo cuando es más costosa su corrección. Adicionalmente este modelo suele requerir el desarrollo de una gran cantidad de documentación que normalmente se queda obsoleta con mucha rapidez, ya que los cambios o correcciones realizados en las etapas finales pocas veces son realmente actualizados en la documentación generada de las etapas previas. A pesar de los expuesto anteriormente, este uno de los modelos más utilizados por las grandes consultoras, ya que se adecua mejor a su esquema de jerarquía organizativa (Consultores – Analístas – Programadores), en la cual, los primeras etapas del desarrollo (desde la definición de alcances hasta el diseño técnico) es encargado a los niveles más altos de la jerarquía, dejando lo referente a la construcción en manos de los niveles más bajos y por lo general menos experimentados. Este esquema de por si no es malo, solo que se ve afectado por el uso de personas sin suficiente experiencia, que no saben o no pueden asumir los errores u omisiones proveniente de etapas anteriores.

Tal como comenté al principio, sobre todo en el caso de implantaciones de paquetes comerciales (dígase Siebel, SAP CRM u otro), apuesto por un modelo de desarrollo en espiral, basado en prototipos o entregas parciales, en las cuales se define al inicio lo que debería ser el corazón del sistema y los alcances generales del mismo, realizándose un desarrollo por etapas, en la cual cada etapa por si misma se gestiona como si fuese un mini-proyecto que se va enriqueciendo con la aportación de las etapas subsiguientes. Las ventajas de este modelo consisten principalmente en otorgar visibilidad a los usuarios, desde los primeros momentos del proyecto, de lo que será una aproximación al resultado final esperado, evitando sorpresas de última hora o errores de interpretación. Adicionalmente, les permite digerir con mayor facilidad un conjunto reducido de funcionalidades a la vez. Por otro lado, el nivel de experticia requerido de los consultores suele ser mayor, pero el tamaño general del equipo de proyectos se reduce. Cada desarrollador asume más de una función, ya que no existe una separación explícitamente marcada entre las etapas de análisis, diseño, construcción y pruebas.
Por el contrario, este modelo exige un esfuerzo mayor en la gestión de los alcances del proyecto, debido a que no requiere que todos los puntos estén cerrados antes de iniciar el desarrollo, lo cual puede ser un arma de doble filo si no se controlan minuciosamente los riesgos asociados.

CRM OnDemand. ¿Realmente cuesta menos?

A principios de este mes SAP lanzó al mercado su propia versión de un “CRM On Demand” (bajo pedido), una modalidad por la que cada vez más proveedores de software empiezan a apostar. Según Gartner, para el 2008 más de 50% del software se adquirirá en forma de servicio, conformando un mercado que moverá más de 6.500 millones de euros en todo el mundo en los próximos dos años. Este crecimiento se soporta sobre la promesa de que las compañías podrán mantenerse actualizadas en TI sin la necesidad de realizar grandes inversiones, ya que solo pagarán una cuota mensual fija por la utilización del software. Ahora bien, ¿cuál es la realidad detrás de todo esto?

Tal como se muestra en el cuadro inferior, si realizamos un análisis desde el punto de vista estrictamente financiero, utilizando las variables diferenciales, que en este caso son el coste de las licencias, el hardware y el mantenimiento y soporte del software (en caso de adquisición) o el pago mensual (en caso de pago por servicio), veríamos que el Coste Total de Propiedad (o TCO) para un periodo de 5 años, es solo un 10% inferior en la alternativa de pago por servicio, asumiendo que los costes de implantación (o setup) y gestión del cambio son iguales en ambos casos, para los mismos niveles de complejidad.

Como podemos ver, la segunda opción, al día de hoy, significaría un ahorro de 86.000 €, cerca del 9,5%. Sin embargo, este ahorro no se puede comparar limpiamente, ya que en la realidad, ambos productos/servicios no son exactamente iguales. Casi por regla general, el software en propiedad posee un abanico más amplio de funcionalidades disponibles (aun cuando en ambos casos el proveedor sea el mismo), permite un grado de control sobre la información, una flexibilidad y velocidad de respuesta mayor en caso de que los requerimientos del negocio varíen. Adicionalmente, presenta un nivel significativamente menor de complejidad a la hora de requerir integración de datos con otros sistemas residentes en la empresa.

En contraposición, la delegación de todos los problemas de mantenimiento y administración de la aplicación en el proveedor del software, elimina un peso importante de la gestión del departamento de TI y significa un desembolso económico de casi un 65% menos en el primer año de su implantación, lo cual suena bastante atractivo a primera vista.

Desde mi punto de vista, modalidad “On Demand” es viable para aquellas organizaciones que no tienen inconveniente en adaptar sus procesos al funcionamiento de un paquete estándar, ya sea porque no tienen un alto nivel de complejidad, o porque no los consideran un factor diferenciador (o ventaja competitiva) dentro de su mercado.

Igualmente creo, partiendo del hecho de que la mayoría de los proveedores de software (con algunas excepciones importantes), incluyen entre su propuesta de servicios un “programa de migración” desde el modelo “On Demand” al basado en la propiedad del software (también llamado “On Premise”), me hace pensar en que el primero se utiliza (actualmente) principalmente como herramienta de marketing para enganchar al cliente con la finalidad de lograr venderle a mediano plazo el paquete de licencias en propiedad.

El ROI en los proyectos de CRM

Desde mi perspectiva, a diferencia de la opinión de Pradeep en el comentario del post anterior, no creo que sea una tarea fácilmente tangible el cálculo del ROI en un proyecto de CRM, ya sea este orientado hacia la automatización de ventas o de la atención de clientes (Contact Center).
Para determinar el beneficio económico que resulta de la implantación de cualquier sistema, solo podemos hacerlo por dos vías, la de la eficiencia (reducción de costes) y la de la eficacia (que para el caso que nos ocupa se traduce en incremento de ventas).
Típicamente, los sistemas tradicionales y más específicamente, los incluidos en el grupo de los ERPs, centran su foco en la reducción de costes, en hacer más eficientes los procesos, integrando las diferentes partes de la cadena de valor de una organización. Es relativamente fácil determinar el ahorro en costes que la puesta en funcionamiento de una aplicación de este tipo genera, ya que la gran mayoría de las variables que afectan los costes son dominados por la organización.
De la misma manera, parte del retorno sobre la inversión que se obtiene de la implantación de un CRM proviene de la previsible reducción de costes que puede obtenerse por la automatización de ciertos procesos, sin embargo, el foco principal de estas herramientas no está en la reducción de costes, sino en el incremento en ventas que se espera como consecuencia de lograr una mayor fidelización y retención de clientes, aumento de las ventas cruzadas y el mejoramiento de la eficacia de ciclo de marketing, ventas y servicio post venta.
El problema que se presenta para el cálculo del ROI, en este caso, se deriva del hecho de que gran cantidad de las variables que influyen en la venta escapan del control de la organización. Probablemente, en un mercado relativamente estable y maduro, esto no sea un problema, sin embargo, recuerdo que en mi etapa de Gerente de Preventa (en la que mi función era convencer a los directivos de diferentes organizaciones de cómo se incrementarían sus ventas), justamente trabajaba en un mercado bastante volátil, en el cual nos era prácticamente imposible predecir el comportamiento de las ventas a un año vista (periodo entre el inicio y fin del proyecto), ya que las circunstancias externas podían variar enormemente, por lo que era extremadamente arriesgado, sino suicida, prometer un mejoramiento de las ventas en un porcentaje determinado como consecuencia de la implantación del CRM.
En resumen, la reducción de costes proviene de una eficiente utilización de los recursos con que cuenta la organización (objetivo principal de los ERPs), sin embargo, el incremento de las ventas está influenciado en un porcentaje importante por variables fuera del ámbito de la organización (cambio de hábitos de los consumidores, acciones de la competencia, decisiones gubernamentales, especulación, etc.), para lo cual un tener un CRM puede ayudar a predecir tendencias que permitan tomar acciones e incluso puede llegar a ser imprescindible para la supervivencia, pero determinar en qué medida la tenencia de un CRM influye en el comportamiento de las ventas, no es, para nada, una ciencia exacta.

Las expectativas generadas por los CRMs

Partiendo del comentario dejado por José Luis Portela en el post anterior, haré unas reflexiones sobre la valoración final que gran parte de los proyectos de implantación de herramientas de CRM tienen.

Realmente gran parte de las organizaciones que han implantado este tipo de soluciones terminan teniendo un mal sabor de boca en relación al retorno de la inversión que generan sus sistemas de gestión de clientes. Más aun, los analistas del mercado coinciden en su mayoría que el porcentaje de éxito de estos proyectos no supera el 30%, lo cual deja un 70% para proyectos fallidos, una cifra muy desalentadora.

Ahora bien, ¿a qué se debe este nivel de insatisfacción respecto a los resultados obtenidos de la implantación de un CRM? En primer lugar, yo diría que, entre otras cosas, se debe a la sobre-venta que se ha hecho de los beneficios que obtendrían, siempre asumiendo que sería la tecnología por sí sola, la que se encargaría de resolver los problemas asociados a la gestión de los clientes. Como consecuencia de este enfoque tecnológico, la participación y el apoyo de la alta dirección se ha visto muy disminuido, afectando la capacidad de la organización de afrontar los cambios culturales y de procesos exigidos para lograr el éxito.

Otra de las razones del gran porcentaje de fracasos registrados, se debe, desde mi punto de vista, a la conformación de proyectos tipo “big bang”, con muchas buenas intenciones, pero muy complejos de gestionar. Mientras más áreas se quieren abarcar (y esto no solo aplica a CRM), más grandes y profundos son los cambios que se requieren a nivel de procesos y por tanto, mayor número de personas se ven involucradas, retrasando y a veces, imposibilitando, decisiones críticas que pueden poner en peligro los resultados finales.

Precisamente, otro factor importante que influye sobre la sensación de fracaso, es la dificultad que existe en lograr métricas que evalúen los resultados obtenidos. ¿Cuánto del porcentaje de variación de las ventas se debe al nuevo sistema, a una nueva política de descuentos o simplemente a factores medioambientales? ¿Se pierden clientes por un sistema post-venta deficiente o por la baja calidad de los productos vendidos?

Como bien comenta José Luis, pocas organizaciones que se plantean la implantación de un CRM tienen una idea clara de los que quieren conseguir y muestran unas expectativas muy elevadas sobre el retorno de la inversión, alentados por los vendedores e implantadores de estas soluciones, que inflan los beneficios esperados con el fin de justificar los altos costes del proyecto. No debe resultar extraño entonces, los bajos niveles de satisfacción conseguidos hasta la fecha en la implantación de estos sistemas.

¿Por qué una empresa debe implantar un CRM?

¿Por qué una empresa debe implantar un CRM? La respuesta parece sencilla y es básicamente porque cualquier empresa tiene que gestionar la relación con sus clientes. Sin embargo, la implantación de un CRM no es la solución mágica que resolverá todos los problemas asociados a la gestión de los clientes, más aún, puede llegar a agravarlos si internamente la empresa no cuenta con una cultura que centre su atención en las necesidades de los clientes. Hoy en día, todavía existen gran cantidad de organizaciones en las que toda su actividad gira en torno a los productos que producen y/ o venden y en las cuales, el concepto de cliente es algo circunstancial: “es esa persona o compañía que compra lo que nosotros vendemos”.

En una buena cantidad de casos, la decisión de implantar una solución de CRM no viene dada por un plan estratégico de la organización, sino por la capacidad de persuasión que los grandes vendedores o implantadores del software tienen sobre las personas responsables de tomar una decisión de esta envergadura, inclusive, podría decirse que en algunos casos el efecto “moda” puede ejercer una influencia importante. Por otra parte, en muchos casos en los que se ha partido de una idea preconcebida del objetivo buscado, una mala gestión de las expectativas sobre los resultados que se alcanzarían, han dejado una sensación de fracaso o de esfuerzo inútil, debido al reducido retorno de la inversión que han generado la mayoría de estos proyectos.

La implantación exitosa de una solución CRM, debe, imperiosamente venir acompañada de un cambio de cultura organizacional, donde la actividad de la organización gire en torno a las necesidades del cliente. No se producen productos y servicios para que el mercado los acoja. Se analiza que requiere un cliente o grupo de clientes y en función de ello se planifica toda la operación de la empresa. Esto pasa por la integración horizontal de todos los departamentos involucrados en la gestión del cliente.

Las organizaciones no pueden seguir funcionando como conjuntos de guetos, en los que cada área trata la información de sus clientes a su criterio llegando a ocultar (intencionadamente o no) información fundamental para la operación fluida de todo el conjunto. El cliente debe ser único para la empresa y debe mostrar el mismo perfil, independientemente del ángulo con el que se le mire. De la misma manera, la empresa debe mostrarse ante el cliente como una entidad unificada, evitando darle una sensación de que trata con distintas organizaciones cuando se comunica o recibe comunicaciones de las diferentes áreas que se interrelacionan con él.

Para concluir, podemos afirmar que no todas las organizaciones tienen la misma necesidad de invertir en una solución tecnológica de gestión de clientes y no todas serán capaces de sacar el mismo provecho. Está claro, que mientras más amplio y variado es el universo de clientes de una empresa, su necesidad de contar con un sistema de soporte para la gestión de los mismos será mayor y en muchos casos imprescindible para poder competir. De la misma manera, la complejidad de los procesos asociados a la atención de los clientes, es un factor determinante. En la medida en que el ciclo de marketing/ventas/servicio al cliente incrementa su complejidad, es más perentorio el tener un sistema que soporte estos procesos.

Debemos recordar que CRM es una filosofía de gestión. El éxito de la implantación de una solución tecnológica para esta filosofía viene dado en un pequeño porcentaje en la decisión acertada que se tenga al seleccionar la herramienta y al implantador, pero la mayor parte del éxito o fracaso del proyecto vendrá dado por la capacidad de ajustar la cultura organizacional a una visión centrada en el cliente y al soporte que esta visión tenga de parte de la alta dirección.