El Plan de Cuentas

La planificación de cuentas es una de las tareas centrales de la gestión de clientes en un departamento de ventas que busque ser calificado como profesional. Consiste básicamente en el análisis de los diferentes elementos que afectan las decisiones de compra de cada cliente de una organización (o al menos de aquellos más importantes), con el fin de elaborar planes personalizados y detallados sobre la forma en que cada uno de ellos debe ser abordado.

Aun cuando la figura del “Key Account Manager”, parece estar muy de moda en la actualidad (protagonista principal en la planificación de cuentas), la realidad es que es un concepto utilizado de forma pionera desde hace algunas décadas por empresas como IBM. Desde entonces, dferentes empresas consultoras han introducido sus propias metodologías, denominándolas de las más varias maneras: “Target Account Selling”, “Strategic Selling”, etc.

La verdad es que no existe una única manera de desarrollar un Plan de Cuentas, sin embargo, desde mi punto de vista, existen ciertos elementos que deberían encontrarse siempre:

1. La Valoración de la Cuenta: El desarrollo de un plan de cuentas es una tarea que consume tiempo y esfuerzo, por lo que, con toda seguridad, no todos los clientes activos o potenciales ameritan que se les dedique esta dedicación. La mejor manera de definir las cuentas para las que se desarrollará un plan, es mediante la realización de una valoración que puede estar basada tanto en variables cuantitativas (facturación de la empresa, potencial de compra, etc.), como en variables cualitativas (prestigio aportado, referencias claves, etc.).

2. Los Objetivos del Plan: Basándose en la valoración y el potencial de compra del cliente, se elaboran los objetivos cuantitativos y cualitativos del periodo de venta que cubrirá el plan. Estos objetivos pueden ser de incremento en volumen de ventas, en precios, ventas cruzadas, etc., refriéndonos en términos económicos o mejoramiento del nivel de satisfacción, entre otros, si hablamos en términos cualitativos.

3. Los contactos principales del cliente y el “mapa de interlocutores”: Es necesario reconocer quienes son los contactos que toman las decisiones de compra dentro del cliente y quienes pueden ser influenciadotes en dichas decisiones, para posteriormente intentar identificar a las personas dentro (o fuera) de nuestra organización que puedan facilitarnos el acceso a ellos.

Adicionalmente es interesante conocer por cada contacto del cliente, cuales son sus motivaciones principales.

4. La competencia: conocer qué competidores hacen o intentan hacer negocios en un cliente (activo o potencial) y cuál es su propio mapa de contactos es fundamental para determinar las oportunidades o amenazas que se presentan, basándose en las fortalezas y debilidades propias.

5. La “Proposición de Valor”: con base en los puntos anteriores, debe elaborarse un mensaje de ventas adecuado, que muestre claramente las necesidades del cliente y la forma como nuestra organización le ayuda a cubrirlas (venta consultiva). Este mensaje puede ser matizado de diferentes maneras, dependiendo quien sea el interlocutor del cliente en cada momento, pero siempre manteniendo un fondo coherente. Siempre es bueno presentar al menos dos (mejor tres) alternativas en cada negociación. La buena, que encaja en el presupuesto, la muy buena y la mejor.

6. El “Plan de Seguimiento del Cliente”: Debe establecerse un plan de visitas y llamadas periódicas con cada una de las personas claves del cliente, utilizando en cada caso el interlocutor adecuado de nuestra organización.
Siempre deben dejarse registrados los logros alcanzados y las posibles oportunidades de negocio que puedan surgir, para definir las próximas acciones.

Entre otras cosas, la implantación de una metodología de ventas que incluya la utilización del Plan de Cuentas, ayuda en gran medida a reducir la anarquía natural en la que viven los departamentos de venta, pero exige incrementar el nivel profesional de los vendedores (o gestores de cuentas) y un gran esfuerzo para vencer la reticencia general que tiene este colectivo a cualquier proceso, sistema o herramienta que pueda “oler” a control. A cambio ofrece una mayor visibilidad sobre los clientes más rentables o importantes de la organización, facilitando un incremento del volumen y margen de venta.