CRM OnDemand. ¿Realmente cuesta menos?

A principios de este mes SAP lanzó al mercado su propia versión de un “CRM On Demand” (bajo pedido), una modalidad por la que cada vez más proveedores de software empiezan a apostar. Según Gartner, para el 2008 más de 50% del software se adquirirá en forma de servicio, conformando un mercado que moverá más de 6.500 millones de euros en todo el mundo en los próximos dos años. Este crecimiento se soporta sobre la promesa de que las compañías podrán mantenerse actualizadas en TI sin la necesidad de realizar grandes inversiones, ya que solo pagarán una cuota mensual fija por la utilización del software. Ahora bien, ¿cuál es la realidad detrás de todo esto?

Tal como se muestra en el cuadro inferior, si realizamos un análisis desde el punto de vista estrictamente financiero, utilizando las variables diferenciales, que en este caso son el coste de las licencias, el hardware y el mantenimiento y soporte del software (en caso de adquisición) o el pago mensual (en caso de pago por servicio), veríamos que el Coste Total de Propiedad (o TCO) para un periodo de 5 años, es solo un 10% inferior en la alternativa de pago por servicio, asumiendo que los costes de implantación (o setup) y gestión del cambio son iguales en ambos casos, para los mismos niveles de complejidad.

Como podemos ver, la segunda opción, al día de hoy, significaría un ahorro de 86.000 €, cerca del 9,5%. Sin embargo, este ahorro no se puede comparar limpiamente, ya que en la realidad, ambos productos/servicios no son exactamente iguales. Casi por regla general, el software en propiedad posee un abanico más amplio de funcionalidades disponibles (aun cuando en ambos casos el proveedor sea el mismo), permite un grado de control sobre la información, una flexibilidad y velocidad de respuesta mayor en caso de que los requerimientos del negocio varíen. Adicionalmente, presenta un nivel significativamente menor de complejidad a la hora de requerir integración de datos con otros sistemas residentes en la empresa.

En contraposición, la delegación de todos los problemas de mantenimiento y administración de la aplicación en el proveedor del software, elimina un peso importante de la gestión del departamento de TI y significa un desembolso económico de casi un 65% menos en el primer año de su implantación, lo cual suena bastante atractivo a primera vista.

Desde mi punto de vista, modalidad “On Demand” es viable para aquellas organizaciones que no tienen inconveniente en adaptar sus procesos al funcionamiento de un paquete estándar, ya sea porque no tienen un alto nivel de complejidad, o porque no los consideran un factor diferenciador (o ventaja competitiva) dentro de su mercado.

Igualmente creo, partiendo del hecho de que la mayoría de los proveedores de software (con algunas excepciones importantes), incluyen entre su propuesta de servicios un “programa de migración” desde el modelo “On Demand” al basado en la propiedad del software (también llamado “On Premise”), me hace pensar en que el primero se utiliza (actualmente) principalmente como herramienta de marketing para enganchar al cliente con la finalidad de lograr venderle a mediano plazo el paquete de licencias en propiedad.

El ROI en los proyectos de CRM

Desde mi perspectiva, a diferencia de la opinión de Pradeep en el comentario del post anterior, no creo que sea una tarea fácilmente tangible el cálculo del ROI en un proyecto de CRM, ya sea este orientado hacia la automatización de ventas o de la atención de clientes (Contact Center).
Para determinar el beneficio económico que resulta de la implantación de cualquier sistema, solo podemos hacerlo por dos vías, la de la eficiencia (reducción de costes) y la de la eficacia (que para el caso que nos ocupa se traduce en incremento de ventas).
Típicamente, los sistemas tradicionales y más específicamente, los incluidos en el grupo de los ERPs, centran su foco en la reducción de costes, en hacer más eficientes los procesos, integrando las diferentes partes de la cadena de valor de una organización. Es relativamente fácil determinar el ahorro en costes que la puesta en funcionamiento de una aplicación de este tipo genera, ya que la gran mayoría de las variables que afectan los costes son dominados por la organización.
De la misma manera, parte del retorno sobre la inversión que se obtiene de la implantación de un CRM proviene de la previsible reducción de costes que puede obtenerse por la automatización de ciertos procesos, sin embargo, el foco principal de estas herramientas no está en la reducción de costes, sino en el incremento en ventas que se espera como consecuencia de lograr una mayor fidelización y retención de clientes, aumento de las ventas cruzadas y el mejoramiento de la eficacia de ciclo de marketing, ventas y servicio post venta.
El problema que se presenta para el cálculo del ROI, en este caso, se deriva del hecho de que gran cantidad de las variables que influyen en la venta escapan del control de la organización. Probablemente, en un mercado relativamente estable y maduro, esto no sea un problema, sin embargo, recuerdo que en mi etapa de Gerente de Preventa (en la que mi función era convencer a los directivos de diferentes organizaciones de cómo se incrementarían sus ventas), justamente trabajaba en un mercado bastante volátil, en el cual nos era prácticamente imposible predecir el comportamiento de las ventas a un año vista (periodo entre el inicio y fin del proyecto), ya que las circunstancias externas podían variar enormemente, por lo que era extremadamente arriesgado, sino suicida, prometer un mejoramiento de las ventas en un porcentaje determinado como consecuencia de la implantación del CRM.
En resumen, la reducción de costes proviene de una eficiente utilización de los recursos con que cuenta la organización (objetivo principal de los ERPs), sin embargo, el incremento de las ventas está influenciado en un porcentaje importante por variables fuera del ámbito de la organización (cambio de hábitos de los consumidores, acciones de la competencia, decisiones gubernamentales, especulación, etc.), para lo cual un tener un CRM puede ayudar a predecir tendencias que permitan tomar acciones e incluso puede llegar a ser imprescindible para la supervivencia, pero determinar en qué medida la tenencia de un CRM influye en el comportamiento de las ventas, no es, para nada, una ciencia exacta.

Las expectativas generadas por los CRMs

Partiendo del comentario dejado por José Luis Portela en el post anterior, haré unas reflexiones sobre la valoración final que gran parte de los proyectos de implantación de herramientas de CRM tienen.

Realmente gran parte de las organizaciones que han implantado este tipo de soluciones terminan teniendo un mal sabor de boca en relación al retorno de la inversión que generan sus sistemas de gestión de clientes. Más aun, los analistas del mercado coinciden en su mayoría que el porcentaje de éxito de estos proyectos no supera el 30%, lo cual deja un 70% para proyectos fallidos, una cifra muy desalentadora.

Ahora bien, ¿a qué se debe este nivel de insatisfacción respecto a los resultados obtenidos de la implantación de un CRM? En primer lugar, yo diría que, entre otras cosas, se debe a la sobre-venta que se ha hecho de los beneficios que obtendrían, siempre asumiendo que sería la tecnología por sí sola, la que se encargaría de resolver los problemas asociados a la gestión de los clientes. Como consecuencia de este enfoque tecnológico, la participación y el apoyo de la alta dirección se ha visto muy disminuido, afectando la capacidad de la organización de afrontar los cambios culturales y de procesos exigidos para lograr el éxito.

Otra de las razones del gran porcentaje de fracasos registrados, se debe, desde mi punto de vista, a la conformación de proyectos tipo “big bang”, con muchas buenas intenciones, pero muy complejos de gestionar. Mientras más áreas se quieren abarcar (y esto no solo aplica a CRM), más grandes y profundos son los cambios que se requieren a nivel de procesos y por tanto, mayor número de personas se ven involucradas, retrasando y a veces, imposibilitando, decisiones críticas que pueden poner en peligro los resultados finales.

Precisamente, otro factor importante que influye sobre la sensación de fracaso, es la dificultad que existe en lograr métricas que evalúen los resultados obtenidos. ¿Cuánto del porcentaje de variación de las ventas se debe al nuevo sistema, a una nueva política de descuentos o simplemente a factores medioambientales? ¿Se pierden clientes por un sistema post-venta deficiente o por la baja calidad de los productos vendidos?

Como bien comenta José Luis, pocas organizaciones que se plantean la implantación de un CRM tienen una idea clara de los que quieren conseguir y muestran unas expectativas muy elevadas sobre el retorno de la inversión, alentados por los vendedores e implantadores de estas soluciones, que inflan los beneficios esperados con el fin de justificar los altos costes del proyecto. No debe resultar extraño entonces, los bajos niveles de satisfacción conseguidos hasta la fecha en la implantación de estos sistemas.